Алексей положил трубку и почувствовал комок в горле. Завтра ему придется уволить Алину, она талантливый специалист, но она определенно не вписывается в культуру компании.
«Может быть, нам стоит дать ей еще один шанс?» - подумал он, хотя прекрасно понимал, что это уже шестой «последний шанс» за год.
В соседнем офисе Елена, генеральный директор технологического стартапа, увольняла уже третьего сотрудника за неделю.
Когда правление выразило обеспокоенность, она спокойно объяснила им: «Мы хотим только самого лучшего». — «В нашей компании останутся только те, кто может значительно усилить команду. Я не могу позволить себе держать только «хороших» сотрудников».
Через год компания Елены получила инвестиционную оценку в 12 раз превышающую проект Алексея. Разница не в продукте или рынке, а в людях и, что еще важнее, в способности лидера создать отличную команду с помощью умения увольнять тех, кто не соответствует требованиям.
Почему увольнять — это самый дорогой навык лидера
«Один из основных фактов, который большинство менеджеров не хотят признавать, заключается в том, что качество вашей команды определяется не тем, кого вы нанимаете, а тем, с кем вы в конечном итоге расстаетесь», — объясняет Михаил Строгов, венчурный капиталист, работавший в таких компаниях, как «Яндекс» и «Авито». «Я видел, как стартапы с отличными продуктами терпели неудачу, потому что основатели боялись увольнять своих сотрудников».
Данные исследований подтверждают масштаб проблемы. По данным Harvard Business Review, руководители откладывают увольнения в среднем на восемь-двенадцать месяцев после того, как понимают, что это необходимо. За это время компания теряет от 25 000 до 50 000 долларов на одного сотрудника из-за упущенных возможностей, снижения морального духа команды и прямых затрат на исправление ошибок.
Французские университеты — отбор через отсев
Один подкастер предложил наводящую на размышления метафору о создании сильных команд:
«Во французских университетах нет строгих вступительных экзаменов на Нобелевскую премию. Они принимают только 150 студентов, а затем безжалостно отчисляют тех, кто не соответствует стандартам. Только по-настоящему выдающиеся студенты остаются до окончания вуза».
Такой подход резко контрастирует со стратегией «тщательного отбора кандидатов и удержания талантов любой ценой», которой придерживаются многие компании.
«Традиционные методы подбора персонала основаны на иллюзии, что мы можем точно оценить потенциал человека всего за несколько собеседований», — говорит Елена Кадрова, директор по персоналу международной IT-компании. — «Реальность такова, что даже самые лучшие рекрутеры ошибаются в 30–40% случаев. Поэтому умение вовремя и правильно увольнять таланты имеет решающее значение».
Почему мы боимся увольнять
«Увольнение сотрудника — самое сложное для руководителя в эмоциональном плане», — объясняет Анна Психолог, бизнес-тренер, специализирующаяся на консультировании руководителей. «Это противоречит нашему желанию быть «хорошими», нашему страху перед конфликтом и нашему страху перед неизвестностью».
Исследование, проведенное Стэнфордской школой бизнеса, показало, что существует три основных психологических барьера, которые мешают менеджерам увольнять сотрудников:
1. Избегание дискомфорта
«Мы можем годами терпеть посредственного сотрудника, ежедневно терпя его раздражение, только чтобы избежать 30 минут дискомфорта, которые он испытает, когда его уволят», — отмечают психологи. «Это классический случай краткосрочного избегания боли, приводящего к длительной боли».
2. Эффект "потраченных инвестиций"
«Чем дольше сотрудник работает в компании, тем сложнее его уволить», — пояснила Кадырова. «Менеджеры попадают в ловушку, думая: «Мы вложили в это так много, мы не можем просто так сдаться"».
Парадоксально, но эти «инвестиции» растут с каждым днем, что затрудняет будущие увольнения.
3. Страх ошибки
«А что, если мы ошибаемся? А что, если человек проявит свой потенциал в будущем?» - Эти вопросы оставляют многих лидеров беспомощными. «Но дело в том, что лучшие лидеры скорее совершат ошибки действия, чем ошибки бездействия», — подчеркнул Строгов. «Они понимают, что стоимость удержания неподходящего сотрудника зачастую намного выше, чем стоимость увольнения неподходящего сотрудника».
Пять сигналов необходимости увольнения
Одной из причин, по которой руководители откладывают увольнение, является отсутствие четких критериев принятия такого решения. Вот пять признаков, на которые обращают внимание опытные лидеры:
1.
Обратите внимание: Почему компании арендуют офисы в Москва-Сити?.
Несоответствие ценностям компании«Технические навыки можно развивать, а ценности либо совпадают, либо нет», — отметила Кадырова. «Если человек принципиально не идентифицирует себя с культурой компании, никакое обучение или обратная связь не помогут».
2. "Энергетический вампиризм"
«Некоторые люди якобы выполняют свои обязанности, но высасывают энергию из команды», — объясняет Строгов. «Это хороший знак, когда вы тратите больше времени на управление одним человеком, чем на управление остальным отделом».
3. Застой в развитии
«Если сотрудник перестает расти и развиваться и просто «выживает», это может нанести ущерб всей организации», — говорит психолог. - «Особенно опасно, когда это происходит на ключевых должностях».
4. "Несоразмерный вклад"
«У каждой команды есть негласный «стандарт вклада», — объясняет Строгов. «Если один человек систематически вносит меньший вклад, чем другие, это подрывает динамику команды, даже если формально он «выполняет работу"».
5. Отсутствие результатов после обратной связи
«Главное отличие «временных трудностей» от необходимости сдаться — это реакция на обратную связь», — подчеркнула Кадырова. «Если после трех раундов конструктивной обратной связи не наступает улучшений, ситуация вряд ли изменится в будущем».
Три принципа правильного увольнения от мастеров
Елена, генеральный директор в нашей истории, следовала трем ключевым принципам, чтобы превратить пагубный опыт в конструктивный процесс:
1. Быстро, но не импульсивно
«Худшее, что может сделать менеджер, — это отложить явно необходимое увольнение», — сказала Елена. — «Но и стрелять сгоряча не менее опасно. Золотая середина — быстро принимать решения, но обдуманно их исполнять».
2. Честно, но уважительно
«Люди имеют право знать истинную причину своего увольнения», — подчеркнула она. «Но то, как передается эта правда, определяет, будет ли этот опыт болезненным или полезным для обеих сторон».
Елена придерживается подхода «радикальной доброты» — абсолютной честности по своей природе и предельного внимания к форме.
3. Финально, но не бесповоротно
«Решение об увольнении на данном этапе должно быть окончательным, но не постоянным», — пояснила Елена. «Я всегда открыт для мысли о том, что: «Сейчас мы не подходим друг другу, но, возможно, в будущем мы встретимся"».
Такой подход позволил ей дважды повторно нанять ранее уволенных сотрудников, которые выросли профессионально и вернулись на работу на разных уровнях.
Эволюция лидера — от страха к мастерству
Алексей, менеджер, упомянутый в начале нашей истории, преодолел свой страх увольнений и обрел уверенность. Поворотным моментом для него стало осознание простого факта:
«Я понял, что, откладывая неизбежное увольнение, я проявляю слабость, а не доброту», — сказал он. — «Истинная доброта — это создание среды, в которой каждый может быть лучшей версией себя. Иногда это означает разлуку».
После того, как Алексей овладел искусством правильной стрельбы, его карьера пошла в гору. Сегодня он возглавляет подразделение транснациональной компании, а его команда считается одной из самых эффективных.
«Было больно учиться увольнять сотрудников, но это был самый ценный навык, который я приобрел как руководитель», — признается он. «Это повлияло не только на мою карьеру, но и на качество моей жизни. Теперь я управляю командой, с которой хочу работать каждый день».
Цена мастерства
Искусство увольнения действительно может быть самым высокооплачиваемым навыком лидера — не только с прямой финансовой точки зрения, но и с точки зрения его влияния на успех организации.
Как сказал Джек Уэлч, легендарный генеральный директор General Electric: «Самое сложное в работе лидера — увольнять людей. Но это также и самое необходимое. Сотрудники заслуживают возможности работать в компании, где они могут добиться успеха, а команды заслуживают работать с коллегами, которые полностью вовлечены в работу».
Возможно, в этом и заключается главный парадокс увольнения: если вы все делаете правильно, в конечном итоге создается среда, в которой увольнения случаются редко, поскольку каждый член команды выполняет свою работу наилучшим образом.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Почему лучшие лидеры мастерски расстаются с людьми .