”Маркет задач”: как работает модель, в которой сотрудники сами выбирают, над чем работать

В последние годы многие компании экспериментируют с радикальной идеей: что, если бы задачи распределялись не менеджерами, а рыночными механизмами? Что, если бы сотрудники сами выбирали себе работу? Эта модель уже существует и внедряется некоторыми компаниями.

Эта структура представляет собой децентрализованный механизм координации, в котором задачи не назначаются начальством, а выбираются сотрудниками самостоятельно, исходя из их способностей, доступности и предпочтений. Аналогичные концепции описаны также в работах Фредерика Лалу (например, «Открытая организация будущего») и в теории постиндустриального менеджмента. Давайте рассмотрим эту концепцию более подробно, рассмотрим реальные примеры и оценим её положительные и отрицательные стороны.

Главная идея концепции

Рыночное распределение задач (или либерализованное распределение задач) основано на принципе открытости внутри компании. Все задачи, проекты и идеи свободно обсуждаются, и каждый сотрудник может выбирать задачи, исходя из своих целей и интересов. Сотрудники самостоятельно оценивают, какие задачи принесут наибольшую пользу, и распределяют их соответствующим образом, тем самым повышая гибкость и адаптивность организации. Такой подход естественным образом способствует формированию сильных команд, способных быстро и эффективно решать проблемы.

Определим основные преимущества обсуждаемой формы:

1. Повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников. Сотрудники могут выбирать задачи в соответствии со своим уровнем квалификации, интересами и доступностью, избегая перегрузки и предоставляя себе возможность свободно выбирать рабочие задания.
2. Развитие навыков: свобода выбора конкретных задач может помочь сотрудникам развить актуальные или новые навыки и способности.
3. Улучшить командный дух и корпоративную культуру. Компания обеспечивает сотрудникам прозрачность и свободу в рабочих процессах, позволяя им работать в удобном темпе и ритме, тем самым повышая лояльность сотрудников к компании.
4. Повышение эффективности. Сотрудники могут выбирать задачи, которые им интересны, вносить больший вклад и быстрее принимать решения, не тратя время на ожидание указаний от начальства”.
5. Гибкость и адаптивность. Команды и роли формируются на основе опыта и желания, а не приказов, что позволяет быстро реагировать на изменения.

Звучит как утопия, идеальная система координации сотрудников, но в реальной реализации такого метода распределения задач есть много «но» и сложностей. Предлагаю обсудить это.

1. Координация работы сотрудников — первая и самая сложная задача при внедрении «но». Без чёткой структуры и правил невозможно контролировать и оценивать эффективность работы, нагрузку и моральный дух сотрудников. Для этого требуется грамотно настроенное программное обеспечение и высококвалифицированный персонал, способный поддерживать работоспособность системы, контролировать её правильное использование и корректировать алгоритмы и правила, регулирующие её работу.
2. Высокий риск перегрузки — некоторые сотрудники могут выполнять несколько задач одновременно и не справляться со своими обязанностями. Поэтому необходимо разработать систему правил использования системы распределения задач.
3. Расставьте приоритеты в задачах. Необходимо соблюдать четкие сроки, чтобы избежать задержек.
4. Компаниям требуется высокая степень самоорганизации. Перед внедрением такой системы необходимо фундаментальное изменение корпоративной культуры. Внедрение гибких процессов управления, замена «контроля» лидерством и повышение роли рядовых сотрудников в решении стратегических вопросов заложат хорошую основу для внедрения новой системы распределения задач.

Основными требованиями для внедрения являются гибкая корпоративная культура и сильная управленческая команда для управления и поддержания нормальной работы системы.

Кто использует сегодня?

Хорошим примером является Valve, частная американская компания, которая разрабатывает, издаёт и распространяет компьютерные игры в цифровом формате. Согласно политике компании, все сотрудники равны, и никто не присоединяется к проекту по приказу руководителя. В служебной записке говорится: «Мы слышали, что в других компаниях есть правило, обязывающее сотрудников посвящать определённый процент своего времени независимым проектам. В Valve этот процент составляет 100%». Другими словами, вся работа сотрудников основана на их собственной инициативе и заинтересованности.

Morning Star, американская компания по переработке томатов с выручкой около 1 миллиарда долларов, также использует нетрадиционную модель управления. Компания придерживается принципа самоуправления, согласно которому работа сотрудников основана на добровольном взаимодействии и уважении к обязательствам. Такая структура позволяет сотрудникам полностью осознавать свои обязанности, способствуя формированию культуры ответственности, прозрачности и постоянного совершенствования.

Интересным контрпримером является Zappos. В 2015 году компания решила реструктурировать свою управленческую команду, основываясь на принципе участия сотрудников, но в последние годы незаметно отказалась от этой философии, вновь введя должность менеджеров и отказавшись от жёстких бюрократических совещаний.

Обратите внимание: Как правильно делать уборку офисов, чтобы вас уважали сотрудники?.

К сожалению, несмотря на попытки внедрить аналогичные подходы к управлению в России, успеха достичь не удалось. Компании сейчас изучают новые подходы к построению культуры управления без босса. В предыдущей статье «Предприятия без босса: как цифровизация разрушает вертикаль власти» анализировались эти компании”.

Барьеры в России

Несмотря на многочисленные преимущества, эта модель управления с трудом приживается в России. Основное препятствие заключается в том, что традиционные методы управления глубоко укоренились и редко от них отказываются. Сотрудники часто ожидают чётких указаний от руководства и неохотно берут на себя полную ответственность за стратегические решения. Более того, отсутствие распространённых горизонтальных практик управления затрудняет быструю адаптацию сотрудников к изменениям. Свою лепту вносит и слабая цифровая культура, поскольку одним из ключевых требований для внедрения новой модели является высокая степень цифровизации бизнес-процессов.

Важные аспекты внедрения

Внедрение свободного распределения задач в компании требует серьёзной подготовки, начиная с взаимодействия с сотрудниками и заканчивая внедрением новых цифровых инструментов и показателей эффективности. Эта модель не подходит компаниям, придерживающимся строго традиционной модели управления, но некоторые компании с горизонтальной моделью управления могут экспериментировать.

1. Корпоративная культура. Главное отличие между свободным распределением задач и децентрализованным, или горизонтальным, подходом к управлению заключается в том, что в компании нет «босса»; решения принимаются руководством коллективно.
2. Цифровые инструменты. Свободное распределение задач требует активного использования цифровых инструментов. Поэтому, если уровень цифровизации компании низок, внедрение этой новой модели будет крайне затруднительным.
3. Нехватка квалифицированных кадров — лишь малая из проблем. Просто внедрить новую модель управления недостаточно; критически важно ею управлять. Навыки постиндустриального управления будут чрезвычайно ценны.
4. Преодоление культурных барьеров. Сотрудники должны полностью поддерживать переход к новой модели управления. Люди часто сопротивляются изменениям и пытаются сохранить устоявшийся уклад компании. Сотрудничество сотрудников имеет решающее значение.

Этот список можно продолжать бесконечно. Важно понимать, какие практики лучше всего подходят именно вашей компании. Поскольку принцип корпоративной свободы действий пока не получил широкого распространения на российском рынке, обсуждение этапа внедрения и особенностей взаимодействия сотрудников излишне. Возможно, я подробнее рассмотрю эту тему в другой статье.

Выводы

Так называемый «рынок задач» — перспективное направление модернизации корпоративной организационной структуры. Опыт международных компаний показывает, что эта модель способна повысить мотивацию сотрудников, скорость принятия решений и адаптивность организации. Можно утверждать, что принцип горизонтального управления также играет аналогичную роль.

Однако российский опыт показывает, что внедрение такой системы сталкивается со значительными культурными барьерами. Ключ к успеху кроется не только в готовности компаний отказаться от традиционных моделей управления, но и в полной перестройке корпоративной культуры для достижения «управления без начальника». В российских реалиях это требует особенно осторожного и постепенного подхода.

Есть ли в вашей компании бесплатные задания? Расскажите немного о том, как это работает. Было бы интересно обсудить это на реальных примерах.