В зрелых компаниях новые проекты или внутренние стартапы часто нуждаются в особом подходе. Предоставление им автономии на ранних этапах — ключ к успеху. В противном случае их может поглотить бюрократическая машина, известная как IVA (Излишняя Формализация Администрирования), что приводит к пустым лозунгам и потере эффективности.
Эффективное управление проектами выходит за рамки простого следования методологиям вроде Agile или Waterfall. Оно требует глубокого понимания стадии развития как самой компании, так и конкретного проекта. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса отлично иллюстрирует, как проекты эволюционируют внутри компании. Распространенная ошибка — бездумно применять проверенные практики управления из зрелых процессов к новым, «зеленым» инициативам. Это душит инновации бюрократией, поощряет механическое копирование действий и в итоге ведет к провалу.
- Как стадия развития компании (по Адизесу) должна влиять на структуру и процессы внутри проекта?
- Почему строгое разделение ролей и функций на ранней стадии проекта («Go-Go») приносит больше вреда, чем пользы?
- Как одной организации совмещать проекты разного уровня зрелости, не ломая ни те, ни другие?
Теория Адизеса: как жизненный цикл организации отражается на проектах
Ицхак Адизес выделил 10 стадий развития компании, но для управления проектами особенно важны пять ключевых:
- «Ухаживание» (Выживание) — этап идей и энтузиазма, но без четких процессов и структуры.
- «Младенчество» (Come, come) — проект «рождается», команда полна энергии, но организация хаотична.
- «Давай-давай» (Go-Go) — период быстрого роста, когда главная задача — справиться с кризисом масштабирования.
- «Юность» — начинается формализация процессов, что часто приводит к первым признакам бюрократии.
- «Расцвет» — идеальный баланс между гибкостью и контролем, которого сложно достичь.
Каждый внутренний проект в компании повторяет этот цикл, но его скорость и особенности сильно зависят от общей зрелости организации.
Опасность дробления функций на этапе «Давай-давай»
На старте проекта главная цель — как можно быстрее проверить гипотезы, найти продукт-маркет фит и доказать жизнеспособность идеи. Внедрение жесткого функционального разделения в этот момент подобно надеванию смирительной рубашки:
✅ Формальность вместо сути — сотрудники фокусируются на выполнении KPI и отчетности, а не на решении реальных проблем пользователей.
✅ Взрывной рост накладных расходов — львиная доля времени уходит не на создание ценности, а на согласования и составление отчетов.
✅ Потеря гибкости и скорости — любое, даже незначительное изменение требует длительных процедур одобрения, убивая способность быстро реагировать на обратную связь.
Пример из практики: В 2021 году крупный российский банк запустил стартап-проект по цифровому кредитованию. Изначально небольшая кросс-функциональная команда из 5 человек (объединявшая разработку, аналитику, маркетинг и финансы) работала в плоской структуре. Это позволило быстро тестировать гипотезы, и через полгода проект вышел в прибыль. Однако после интеграции в основную структуру банка ситуация изменилась: отделы compliance требовали согласования каждого изменения, юристы затягивали выпуск новых функций, а отдел отчетности запрашивал метрики ежедневно. Результат: через год перспективный проект был закрыт из-за потери скорости и неконтролируемого роста затрат.
Обратите внимание: Папки для документов. Несколько идей по организации хранения.
Гибридная модель: как совмещать проекты разной зрелости в одной компании
Организация может быть зрелой, но при этом запускать новые проекты, которые находятся на стадии «Давай-давай». Ключ к успеху — не пытаться управлять всем одинаково, а внедрить гибридную модель:
🔹 Для зрелых, стабильных проектов — четкие процессы, матрицы ответственности (RACI), регулярные плановые обзоры и регламенты.
🔹 Для новых инициатив и стартапов — создание автономных кросс-функциональных команд с минимальной бюрократией, где ценятся скорость и эксперименты.
Успешный пример: Компания «Яндекс», будучи структурно зрелой организацией, при запуске сервиса «Яндекс.Плюс» в 2020 году использовала именно такой «гаражный» подход. Была сформирована небольшая автономная команда, которая могла проводить быстрые эксперименты без многоуровневых согласований. Главной метрикой было «время от идеи до запуска», а не объем отчетности. Результат: сервис быстро набрал 5 миллионов пользователей.
Сигналы к формализации: когда процессы действительно нужны
Переход к более строгой структуре и разделению функций необходим на этапе масштабирования, когда продукт доказал свою жизнеспособность, а процессы роста требуют упорядочивания. Обратите внимание на следующие сигналы:
- Учащаются конфликты из-за дублирования обязанностей или «серых зон» ответственности.
- Принятие даже простых решений начинает занимать непропорционально много времени.
- Качество продукта или работы падает из-за отсутствия стандартов и четких процедур.
Важно помнить: формализация — это инструмент для решения конкретных проблем роста, а не самоцель. Навязывание ее на раннем этапе только навредит.
Ключевые выводы
- На ранних стадиях проекта («Давай-давай») критически важны плоская структура, кросс-функциональность команды и свобода действий.
- Жесткое разделение ролей и внедрение сложных процессов с самого начала убивает скорость, инновационный потенциал и энтузиазм команды.
- В одной компании могут и должны сосуществовать проекты на разных стадиях зрелости, для чего необходима гибкая гибридная модель управления.
Стремление сразу внедрить «лучшие практики» в новый проект понятно, но часто ошибочно. Вместо этого требуется эмпатия: понимание специфики этапа развития проекта, потребностей команды и динамики рынка. Гибкость и адаптивность управления на ранних порах — залог будущего успеха.
А как у вас обстоят дела с управлением новыми проектами? Сталкивались ли вы с проблемой излишней бюрократизации? Поделитесь примерами из своей практики в комментариях.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Жизненный цикл проекта в организации: как избежать бюрократизации на ранних этапах .
