Автор: Светлана Берендеева, руководитель стратегии изменений в РГС
Подавляющее большинство корпоративных трендов и стратегических инициатив, несмотря на красивую упаковку, так и остаются на бумаге. В потоке неотложных задач они отправляются в архив вместе с другими планами, которые не были «приземлены» в ежедневную практику сотрудников.
Наш опыт показывает, что стратегия может пройти путь от пыльной полки до реального двигателя изменений. Ключ — в переводе абстрактных целей в конкретные смыслы и построении надежного цикла их реализации. Такая система позволяет компании уверенно развиваться даже в условиях высокой турбулентности и неопределенности.
Почему классическая «стратегия сверху» терпит неудачу
Важно понимать, что стратегия — это не документ, а живой процесс. Особенно это актуально в эпоху постоянных изменений, когда внешние прогнозы, как на ПМЭФ, могут кардинально меняться.
Типичный сценарий выглядит так: руководство на закрытой сессии формулирует амбициозные цели, фиксирует их в эффектной презентации и спускает документ «вниз» по иерархии. На этом все заканчивается. Для рядовых сотрудников и даже менеджеров среднего звена эти цели остаются чужими и абстрактными, они не встроены в их повседневную работу и не влияют на принятие решений.
В результате возникает разрыв: сегодня у гендиректора одна приоритетная идея, завтра — другая. Это порождает недоверие к руководству и полную потерю смысла в работе для команды.
Такая позиция — «мы написали стратегию и спустили вниз, пусть сами разбираются, как ее выполнять» — является главной причиной провала большинства стратегических планов.
Как мы изменили подход: внедрение OKR
Мы нашли решение в методологии OKR (Objectives and Key Results — Цели и Ключевые Результаты). Ее главная ценность в том, что она помогает разделить глобальные цели на осмысленные части и дает ответ на фундаментальный вопрос каждого сотрудника: «Зачем мы все это делаем?».
OKR — это система, которая фокусирует усилия всей организации на стратегических приоритетах и измеряет прогресс через конкретные, измеримые результаты.
Основные принципы работы по OKR:
Совмещение целей «сверху» и «снизу». Руководство задает стратегические векторы (цели компании), а команды и отделы формулируют свои собственные цели, которые напрямую связаны с общими. Это обеспечивает синхронизацию и дает каждому понимание его вклада в общий успех.
Гибкость и адаптивность. Корректировать цели — это нормально. Мы не живем в вакууме, и стратегия не должна быть «высечена в камне». Цели должны регулярно пересматриваться и адаптироваться под новые вызовы и запросы бизнеса на каждом этапе.
Фокус на понимании, а не на контроле. Процесс строится по цепочке: формулируем цель → выявляем ограничения → работаем над их снятием → ставим тактические задачи → снова ищем барьеры. Так выстраивается «пирамида цели», где каждый участник процесса понимает не только ЧТО делать, но и ЗАЧЕМ.
Типичные ошибки при внедрении OKR
Подмена смысла цифрами. Ключевые результаты не должны превращаться в бессмысленные метрики. Каждая цифра должна отражать реальный прогресс в достижении качественной цели.
Путаница между задачами и целями. Цель — это желаемое состояние или результат (например, «стать лидером рынка в сегменте X»), а не просто список выполненных задач (например, «провести 10 встреч»).
Перегруженность. Одновременная работа над огромным количеством целей рассеивает фокус и ресурсы. Лучше сконцентрироваться на 3-5 самых важных целях на квартал.
Практический чек-лист: как поставить работающую цель
Определите видение. Представьте, где и в каком качестве вы хотите видеть компанию или отдел через 2–3 года.
Найдите глубинный смысл. Не пишите цели «для галочки». Каждая цель должна быть руководством к действию, которое заряжает энергией.
Задавайте правильные вопросы. «Зачем мы это делаем?», «Какими мы должны стать, чтобы этого достичь?», «Что изменится для клиента?».
Выявите и снимите ограничения. Честно ответьте: что мешает двигаться к цели? Сформулируйте задачи по последовательному устранению этих барьеров.
Обеспечьте выравнивание (alignment). Убедитесь, что цели всех отделов и сотрудников согласованы и ведут к одной вершине.
Установите четкие ориентиры (Key Results). Определите, по каким конкретным, измеримым индикаторам вы поймете, что цель достигнута.
Итог: Эффективная стратегия — это не про тотальный контроль, а про общий смысл. Рабочая система OKR превращает подразделение в слаженный механизм, способный быстро реагировать на вызовы рынка.
Командам больше не нужно тратить время на бесконечные согласования приоритетов — они уже понятны и приняты всеми. Сотрудники не замыкаются в своих «колодцах», а видят общую картину. Если ситуация меняется, бизнес знает, как оперативно скорректировать курс.
Прогресс становится наглядным, так как появляется возможность объективно увидеть, что именно тормозит развитие, и устранить помеху. Когда каждый в компании понимает общий вектор движения, никакая внешняя турбулентность не страшна.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: От целей — к результатам: как работает стратегия.
