Алексей, положив трубку, ощутил тяжесть в груди. Завтра ему предстоит уволить Алину — талантливого специалиста, который, однако, совершенно не вписывается в культуру его компании. Мысль «дать ей еще один шанс» тут же натолкнулась на холодный факт: это уже шестая попытка за год. В то же время в соседнем офисе Елена, генеральный директор технологического стартапа, проводила третье увольнение за неделю. Когда правление выразило обеспокоенность, она спокойно объяснила: «Мы стремимся к лучшему. В команде должны остаться только те, кто её усиливает. Я не могу позволить себе держать просто «хороших» сотрудников». Год спустя оценка компании Елены в 12 раз превысила оценку проекта Алексея. Разница заключалась не в продукте или рынке, а в людях и, что важнее, в способности лидера формировать выдающуюся команду, в том числе за счет умения вовремя расставаться с теми, кто не соответствует стандартам.
Почему умение увольнять — самый ценный навык лидера
«Многие менеджеры не хотят признавать очевидный факт: качество вашей команды определяется не тем, кого вы нанимаете, а тем, с кем вы в итоге расстаётесь», — утверждает Михаил Строгов, венчурный капиталист с опытом работы в «Яндексе» и «Авито». Он наблюдал, как стартапы с отличными продуктами терпели крах лишь потому, что их основатели боялись увольнять. Исследования подтверждают масштаб проблемы. Согласно данным Harvard Business Review, руководители в среднем откладывают неизбежное увольнение на 8–12 месяцев после осознания его необходимости. За это время компания теряет от 25 000 до 50 000 долларов на одного сотрудника из-за упущенных возможностей, падения морального духа команды и затрат на исправление ошибок.
Философия отбора: уроки французских университетов
Интересную метафору для построения сильных команд предлагает один подкастер. Во французских университетах, готовящих нобелевских лауреатов, нет сверхстрогих вступительных экзаменов. Они принимают 150 студентов, а затем безжалостно отсеивают тех, кто не дотягивает до высоких стандартов. До выпуска доходят лишь по-настоящему выдающиеся. Этот подход — полная противоположность распространённой бизнес-стратегии «тщательного отбора и удержания талантов любой ценой». «Традиционный рекрутинг основан на иллюзии, что за несколько собеседований можно точно оценить потенциал человека, — говорит Елена Кадрова, директор по персоналу международной IT-компании. — В реальности даже лучшие рекрутеры ошибаются в 30–40% случаев. Поэтому умение вовремя и правильно расставаться с людьми становится критически важным».
Психологические корни страха перед увольнением
«Увольнение сотрудника — самое эмоционально сложное действие для руководителя», — объясняет бизнес-тренер Анна Психолог. Оно противоречит нашему желанию быть «хорошими», страху перед конфликтом и неизвестностью. Исследование Стэнфордской школы бизнеса выделяет три ключевых психологических барьера:
1. Избегание дискомфорта
Мы можем годами терпеть посредственного сотрудника, ежедневно раздражаясь, лишь бы избежать 30 минут тяжёлого разговора. Это классический случай, когда краткосрочное избегание боли приводит к долгосрочным страданиям.
2. Эффект «потраченных инвестиций»
«Чем дольше человек работает в компании, тем сложнее его уволить, — поясняет Кадырова. — Менеджеры попадают в ловушку, думая: «Мы столько в него вложили, нельзя просто так сдаться». Парадокс в том, что с каждым днём эти «инвестиции» растут, делая будущее расставание ещё болезненнее.
3. Страх совершить ошибку
«А вдруг мы ошибаемся? А если он раскроет потенциал позже?» — эти вопросы парализуют многих лидеров. «Но лучшие из них понимают, что цена ошибки действия (увольнения) часто ниже, чем цена ошибки бездействия (удержания неподходящего человека)», — подчёркивает Строгов.
Пять сигналов, что пора расстаться
Часто руководители медлят из-за отсутствия чётких критериев. Опытные лидеры обращают внимание на пять ключевых признаков:
1. Несоответствие ценностям компании
«Техническим навыкам можно научить, а ценности либо есть, либо их нет, — отмечает Кадырова. — Если человек принципиально не разделяет культуру компании, никакие тренинги не помогут».
2. «Энергетический вампиризм»
«Некоторые формально выполняют обязанности, но высасывают энергию из команды, — объясняет Строгов. — Тревожный знак — когда вы тратите на управление одним человеком больше времени, чем на весь отдел».
3. Застой в развитии
«Если сотрудник перестал расти и просто «отбывает номер», это вредит всей организации, особенно на ключевых позициях», — говорит психолог.
4. «Несоразмерный вклад»
«В каждой команде есть негласный стандарт вклада, — поясняет Строгов. — Если кто-то систематически вносит меньше, это подрывает командную динамику, даже если он формально «делает свою работу».
5. Отсутствие реакции на обратную связь
«Главное отличие временных трудностей от необходимости расстаться — это реакция на обратную связь, — подчёркивает Кадырова. — Если после трёх раундов конструктивной критики улучшений нет, ситуация вряд ли изменится».
Три принципа конструктивного увольнения от мастеров
Елена из нашей истории руководствуется тремя ключевыми принципами, превращающими болезненный процесс в конструктивный:
1. Быстро, но не импульсивно
«Худшее — откладывать очевидно необходимое решение, — говорит Елена. — Но и стрелять сгоряча не менее опасно. Золотая середина — быстро принимать решения, но обдуманно их исполнять».
2. Честно, но уважительно
«Люди имеют право знать истинную причину увольнения, — подчёркивает она. — Но то, как эта правда преподносится, определяет, будет опыт травмирующим или полезным для обеих сторон». Елена практикует «радикальную доброту» — абсолютную честность по сути и максимальную деликатность по форме.
3. Финально, но не бесповоротно
«Решение об увольнении на данном этапе должно быть окончательным, но не вечным, — поясняет Елена. — Я всегда открыт мысли: «Сейчас мы не подходим друг другу, но, возможно, встретимся в будущем». Благодаря такому подходу она дважды повторно нанимала ранее уволенных сотрудников, которые выросли и вернулись на новых ролях.
Эволюция лидера: от страха к мастерству
Алексей, менеджер из начала истории, смог преодолеть свой страх. Переломным стало осознание: «Я понял, что, откладывая неизбежное увольнение, я проявляю не доброту, а слабость. Истинная доброта — создавать среду, где каждый может быть лучшей версией себя. Иногда для этого нужно расстаться». Овладев искусством правильного увольнения, Алексей совершил карьерный рывок и теперь возглавляет подразделение транснациональной компании, команда которого считается одной из самых эффективных. «Было больно учиться, но это самый ценный навык в моей карьере руководителя, — признаётся он. — Он повлиял не только на работу, но и на качество жизни. Теперь я управляю командой, с которой хочу работать каждый день».
Итог: цена и ценность мастерства
Искусство увольнения — действительно один из самых высокооплачиваемых навыков лидера, если оценивать его влияние на успех организации. Как сказал легендарный CEO General Electric Джек Уэлч: «Самое сложное в работе лидера — увольнять людей. Но это и самое необходимое. Сотрудники заслуживают работать там, где могут преуспеть, а команды — работать с полностью вовлечёнными коллегами». В этом и заключается главный парадокс: если вы овладеваете искусством правильного расставания, вы создаёте среду, где увольнения становятся редкостью, потому что каждый в команде работает на пределе своих возможностей.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Почему лучшие лидеры мастерски расстаются с людьми .
