В условиях современной российской экономики перед каждым руководителем стоит задача максимально эффективно использовать все ресурсы компании для укрепления ее конкурентоспособности.
Ограниченность денежного стимулирования
Несмотря на то, что материальное поощрение (зарплаты, премии) остается самым распространенным методом мотивации на российских предприятиях, его эффективность в условиях растущей конкуренции снижается. Ориентация исключительно на финансовые стимулы часто приводит к игнорированию нематериальных потребностей сотрудников. Это, в свою очередь, может вызвать снижение вовлеченности, ухудшение рабочей атмосферы, падение качества работы и даже отток ценных кадров.
Умение выявлять и удовлетворять нематериальные потребности — это мощный инструмент, который способен значительно повысить заинтересованность и удовлетворенность сотрудников, одновременно снижая издержки и повышая общую эффективность производства.
Распространенные заблуждения руководителей
Многие управленцы воспринимают мотивацию как нечто абстрактное и неуправляемое, что является серьезным заблуждением. Можно выделить несколько типичных ошибок в мышлении:
Типовая ошибка № 1: Убежденность, что люди работают исключительно ради денег.
Типовая ошибка № 2: Предположение, что сотрудникам нужны только финансовые бонусы.
Типовая ошибка № 3: Вера в то, что деньгами можно легко решить любые мотивационные проблемы.
Этот список можно продолжить. Даже руководители, придерживающиеся прогрессивных, ориентированных на человека концепций управления (как теория Y), часто делают для российских сотрудников исключение, считая их исключительно меркантильными. Что уж говорить о сторонниках авторитарного стиля (теория X), основанного на контроле и принуждении.
Проблемы управления мотивацией на практике
Существует и другая сложность: талантливые руководители, интуитивно умеющие мотивировать команду, часто не осознают этот навык как системный и не могут передать его другим. Те же, кто не обладает таким талантом, склонны считать управление мотивацией невозможным.
Отдельный вызов — работа с ключевыми специалистами (топ-менеджерами, ведущими инженерами, звездными продавцами), у которых, казалось бы, «все есть». Как их мотивировать, когда материальные стимулы теряют силу? Почему лучшие сотрудники иногда уходят в другие компании, даже на сопоставимую или меньшую зарплату? И главный вопрос: гарантирует ли повышение оплаты труда автоматический рост производительности?
Обратите внимание: Менеджер по счастью - кто это?.
Наглядный пример: станут ли участковые врачи работать в три раза лучше после утроения их окладов с 1 января 2022 года?Практические шаги: как начать разбираться в мотивации
Чтобы перевести тему мотивации из абстрактной плоскости в практическую, можно начать с простых самонаблюдений и экспериментов.
Эксперимент № 1
Задайте себе вопрос: «Могу ли я сделать своему подчиненному справедливое замечание и применить санкции, если это необходимо?»
Рассмотрим реальный случай: арт-директор в состоянии алкогольного опьянения устроил погром в офисе. Несмотря на серьезность проступка, генеральный директор не уволил его, ограничившись вычетом суммы ущерба из зарплаты. При высоком окладе сотрудника эти вычеты не стали для него ощутимым наказанием, а руководство продемонстрировало двойные стандарты, подорвав доверие и дисциплину в коллективе.
Эксперимент № 2
Подумайте: «Что мои сотрудники готовы делать не ради денег, а из личной заинтересованности, амбиций или чувства ответственности?»
Пример из практики: быстрорастущая IT-компания наняла новичков в помощь опытным специалистам, ожидая, что ветераны будут их обучать. Вместо этого опытные сотрудники потребовали отдельной и высокой оплаты за наставничество, а также процентов с проектов стажеров. Этот пример показывает, что без продуманной нематериальной мотивации (признания, статуса наставника, корпоративного духа) даже логичные рабочие задачи могут быть сведены к чисто коммерческим отношениям.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Мотивационный аудит - часть 1: Что это? Зачем он нужен?.
