На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг.
На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.
Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.
Типичные проблемы российских руководителей.
Большинство руководителей считают, что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую нельзя «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.
Типовая ошибка N 1:
Работники трудятся ради зарплаты.
Типовая ошибка N 2:
Работникам нужны только деньги.
Типовая ошибка N 3:
Работников легко стимулировать деньгами.
Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции У (ориентирована на удовлетворение запросов людей и использует методы поощрения), считают, что российские работники - исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции Х при управлении персоналом (основана на жестком контроле за поведением работников и влиянии за счет принуждения и угроз)!
Есть и другая проблема. Те руководители, которые умеют мотивировать «от Бога», зачастую не осознают этот навык как свое преимущество - и тем более не могут передать его коллегам. А те, кто не умеет управлять мотивацией подчиненных, считают это невозможным.
А третья проблема заключается в том, что руководители не знают, что делать с ключевыми работниками (директор шоу-программ в ночном клубе, ведущий инженер промышленного предприятия, руководитель продуктовой группы в страховой компании и др.), у которых все есть, им уже ничего не надо, а предприятие без них не сможет выжить. Или почему лучшие работники покидают компанию, иногда уходя «в никуда», на такую же или даже более низкую зарплату? А может быть, и так: как заставить работников повысить результативность работы при повышении заработной платы?
Обратите внимание: Менеджер по счастью - кто это?.
Как вы думаете, насколько лучше станут работать участковые врачи, когда их зарплата с 1 января 2022 г. увеличится более чем в 3 раза?Работа по исправлению ошибок
Чтобы «прощупать» мотивацию работников, начните с нескольких нехитрых экспериментов.
Эксперимент N 1
Ответьте себе на вопрос: «Могу ли я сделать своему подчиненному замечание?»
Например, в одной из организаций арт-директор, будучи в нетрезвом виде, разгромил весь офис: побил зеркала и посуду, поломал столы и стулья, испортил стенные панели. Директор собирался его уволить. В результате, к недоумению всего остального персонала, тот отделался вычетом стоимости ущерба из зарплаты. Но при зарплате в 3000 у.е. вычет даже половины сильного влияния на него не оказал. А директор получил в придачу еще и новый довод со стороны провинившихся работников: «Почему ему можно, а нам нельзя?»
Эксперимент N 2
Ответьте себе на вопрос: «Что мои подчиненные могут сделать не за зарплату?»
Например, консалтинговая компания, занимающаяся внедрением «1С», слишком быстро выросла. За год количество консультантов увеличилось почти в 3 раза. Чтобы успевать за ростом количества заказов, были набраны новички, которых сделали помощниками «старичков». Предполагалось, что «старички» обучат молодых, чтобы разгрузить себя. Первый звонок прозвенел, когда опытные программисты попросили оплатить наставничество, второй - когда они захотели, чтобы оплата часа работы с новичком была равна оплате консультации у клиента, а третий - когда в придачу к этому они захотели с проектов новичков получать такой же процент, как и со своих…
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Мотивационный аудит - часть 1: Что это? Зачем он нужен?.