Вовлеченность сотрудников — это сегодня не просто модный HR-термин, а критически важный индикатор здоровья организации. Почему же, несмотря на кажущийся рост внимания к этой теме, сотрудники продолжают массово уходить из компаний? Какие глубинные изменения произошли на рынке труда? Эти вопросы стали центральными на бизнес-завтраке с участием Сергея Львова, управляющего партнера AXES Management, который поделился данными многолетних исследований.
Кризис лояльности наступает быстрее
Компания AXES Management анализирует динамику вовлеченности с 2009 года, собрав данные более чем от 4 миллионов респондентов. Эти масштабные исследования позволили выявить ключевую и тревожную тенденцию: «порог терпения» сотрудников стремительно снижается. Если раньше кризис лояльности и выгорания наступал в среднем через 5–10 лет работы в компании, то сегодня он может проявиться уже на втором-третьем году, а первые признаки нередко видны в первый же год. Современные специалисты стали более мобильными и менее склонными мириться с неидеальными условиями — они предпочитают уйти, не дожидаясь обещанных перспектив.
Вовлеченность как точный прогноз текучести
Классическая формула «высокая вовлеченность = низкая текучесть» требует пересмотра. Данные показывают, что связь между этими метриками стала более прямой и жесткой. К примеру, если в 2010 году 30% не вовлеченных сотрудников приводили к уходу 10% от общего штата, то сейчас при том же уровне не вовлеченности компания может потерять уже 15% персонала. Это превращает анализ вовлеченности из описательного инструмента в мощный предиктивный механизм. Грамотная интерпретация данных позволяет HR-отделам и руководителям прогнозировать волну увольнений за год вперед, что особенно важно в отраслях, где вовлеченность напрямую влияет на безопасность (например, в производстве).
Зарплата перестала быть решающим аргументом
2024 год ознаменовался существенным ростом зарплат и соцпакетов, однако это не остановило падение вовлеченности. Показатель снизился с 70% до 69%, а прогноз на начало 2025 года предсказывает дальнейшее падение до 67%. Рост доходов сотрудники воспринимают как данность, особенно если все конкуренты на рынке делают то же самое. Индексация работает на удержание только в том случае, если она ощутимо опережает рыночную. Создание комфортных условий стало базой, а не преимуществом, и само по себе не формирует долгосрочную привязанность к компании.
HR как ключевая бизнес-функция
В условиях, когда привлечь и удержать талантливого сотрудника зачастую сложнее, чем клиента, роль HR-департамента кардинально меняется. Он перестает быть сервисным подразделением и становится стратегическим центром, ответственным за создание «лучшего места для работы». Для этого HR-специалистам требуются навыки маркетологов: глубокое понимание целевой аудитории (сотрудников и кандидатов), умение выстраивать воронку вовлечения и работать с HR-брендом.
Ограничения NPS и поиск новых метрик
Многие компании по-прежнему полагаются на Net Promoter Score (NPS) как на главный показатель лояльности. И хотя индекс NPS вырос в 2024 году, текучесть кадров также увеличилась. Это доказывает, что NPS — хороший инструмент для запуска реферальных программ, но он плохо предсказывает реальный отток сотрудников. Его стоит рассматривать как одну из многих метрик, а не как исчерпывающий ответ на вопрос о лояльности.
Обратите внимание: Все в сад: выгодно ли работодателю распускать сотрудников по домам?.
Пять стратегий для удержания талантов в новой реальности
Снижение вовлеченности и рост текучести — вызов для всех работодателей. Просто измерять проблему недостаточно, нужны активные действия. На основе практик ведущих компаний можно выделить пять направлений работы, которые помогают адаптироваться к меняющимся условиям рынка труда.
1. Стратегия замещения и гибкости
Компании ищут альтернативные пути закрытия кадрового дефицита. Например, агрохолдинг «Черкизово» активно привлекает иностранных специалистов, использует нейросети для их обучения и обеспечивает поддержку на редких языках. Другие работодатели переводят штатные позиции на сменный график, что снижает зависимость от постоянного «костяка» и повышает операционную гибкость.
2. Программы возвращения «бывших»
Boomerang employees (возвращающиеся сотрудники) — тренд, набирающий силу. Крупные игроки, такие как Auchan и «Норникель», вернули в свои ряды сотни и тысячи специалистов. Это выгодно не только из-за снижения затрат на адаптацию (сотрудник уже знаком с культурой), но и как сигнал для оставшейся команды: возвращение говорит о том, что «на стороне» не всегда лучше, укрепляя лояльность нынешних сотрудников.
3. Ранний и поздний фокус на молодежи
Работа с будущими кадрами начинается задолго до выпуска — компании выстраивают отношения со школами, колледжами и даже детскими садами. Однако ключевое значение имеет не только ранний, но и финальный «точки контакта» с молодым специалистом. Часто решение о трудоустройстве или уходе принимается на основе последнего, самого свежего впечатления о работодателе.
4. Ценность возрастных сотрудников
Сеть магазинов OBI демонстрирует успешный кейс, сделав ставку на сотрудников старшего возраста. Это позволило достичь уровня вовлеченности в 80% при сравнительно низкой для ритейла текучести в 40%. Опытные сотрудники часто больше ценят стабильность, обладают развитыми soft skills и реже совершают резкие карьерные маневры, становясь опорой коллектива.
5. Сильный HR-бренд: преимущества и риски
Такие компании, как «Северсталь», «Хайнекен» и «Альфа-Банк», активно работают над HR-брендом, чтобы привлекать таланты не только из своей, но и из смежных отраслей (IT-специалистов, маркетологов, дизайнеров). Однако сильный бренд — палка о двух концах. Став «лучшим работодателем» в глазах рынка, компания одновременно становится мишенью для хантеров («охотников за головами»). Конкуренты начинают целенаправленно переманивать ее сотрудников, что может привести к неожиданному всплеску текучести. Поэтому развитие HR-бренда должно идти рука об руку с укреплением внутренней культуры, улучшением реальных условий и повышением вовлеченности.
Вовлеченность — ответственность каждого руководителя
Главный вывод: вовлеченность нельзя делегировать исключительно HR-департаменту. Это стратегическая задача и зона ответственности всего руководства — от топ-менеджеров до линейных руководителей. Пока эта тема считается «какой-то HR-историей», системных изменений не произойдет.
Яркий пример — подход Евгения Копьева из «Эксмо», который лично «продает» компанию кандидатам на собеседовании, понимая, что в современном мире важно сначала заинтересовать человека. Именно руководители являются главными носителями и проводниками корпоративной культуры. В успешных компаниях тема вовлеченности и командного духа регулярно поднимается на планерках высшего руководства наравне с бизнес-показателями.
Современные сотрудники уходят не только из-за денег. Чаще причиной становится ощущение безразличия, отсутствие смысла и доверия. Остаются же они там, где находят вовлеченность, признание и возможность роста. Создать такую среду можно только общими усилиями, когда за культуру отвечает не отдел, а вся компания сверху донизу.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Тренды вовлеченности: как сохранить лояльность сотрудников в условиях перемен .
