Что такое вовлеченность сегодня? Это важный показатель или модная одержимость? Почему сотрудники продолжают увольняться, несмотря на рост индексов вовлеченности? И что делают компании, чтобы переломить эту тенденцию? Сергей Львов, управляющий партнер AXES Management, обсудил эти вопросы во время бизнес-завтрака.
Кризис вовлеченности: наступает всё раньше
AXES Management отслеживает вовлеченность сотрудников с 2009 года. За это время в исследовании приняли участие более 4 миллионов человек из разных отраслей и регионов. Шкала не только позволяет нам измерять различные показатели, но и помогает нам понимать устойчивые тенденции: как меняются ожидания сотрудников, когда возникают кризисы вовлеченности и как кризисы влияют на текучесть кадров.
Одним из важнейших факторов является снижение «порога терпения». Если раньше кризис вовлеченности сотрудников наступал через 5–10 лет, то теперь он наступает всего через 2–3 года. Более того, этот кризис, скорее всего, проявится уже в первый год работы. Лояльность падает, а мобильность растет. Люди больше не готовы терпеть и ждать — они уходят, не дожидаясь повышения или лучшего обращения.
Конверсия невовлеченности в текучесть
То, что раньше казалось логичным — высокая вовлеченность означает низкую текучесть кадров — теперь требует разъяснений. В 2010 году 30% сотрудников были не вовлечены, что привело к увольнению трети сотрудников, или 10% от общей численности персонала. Теперь, при том же уровне вовлеченности, уйдет половина сотрудников, текучесть кадров составит 15%.
Это стало предсказательным: вовлеченность сотрудников все чаще рассматривается как предиктор текучести кадров, а не как конечная цель. Компании, которые понимают, как интерпретировать данные, могут точно предсказывать увольнения на год вперед. Это особенно важно в обрабатывающей промышленности, где вовлеченность сотрудников также влияет на безопасность и гигиену труда и уровень несчастных случаев на рабочем месте.
Почему рост зарплат не спасает
2024 год — это год, когда заработные платы и социальные выплаты действительно вырастут. Однако вовлеченность падает с 70% до 69% в этом году и падает до 67% в первые несколько месяцев 2025 года. Эта тенденция остается стабильной. Рост заработной платы заметен, но не воспринимается всерьез — особенно когда все остальные становятся лучше.
Работодатели стараются создать максимально комфортные условия, но это не формирует прочную основу для долгосрочной лояльности. Индексация влияет на вовлеченность сотрудников, но только тогда, когда она отличается от общей рыночной практики, то есть когда компания делает больше, чем другие компании. Если индексация становится стандартом для всех, ее эффект существенно снижается.
HR важнее маркетинга
Если привлекать сотрудников сложнее, чем клиентов, то HR становится критически важной функцией. По сути, HR должен сделать компанию лучшим местом для работы. Для этого требуются навыки маркетинга, знание целевой аудитории и умение выстраивать воронку вовлечения.
Почему NPS — не решение
Многие компании полагаются на индекс NPS. Индекс действительно вырос на 8 процентных пунктов в 2024 году. Но оборот тоже вырос. Почему? Потому что NPS не предсказывает лояльность.
Обратите внимание: Все в сад: выгодно ли работодателю распускать сотрудников по домам?.
Его можно использовать для запуска реферальной программы, но он не предсказывает отток. Это просто еще одна метрика.Что делают компании: 5 стратегий против текучести
Снижение вовлеченности сотрудников и рост текучести кадров — это реальность, с которой сталкиваются почти все работодатели. Но простое измерение статус-кво не является ответом. Важно понимать, что действительно работает для удержания сотрудников, привлечения новых сотрудников и адаптации к меняющемуся рынку. Вот пять областей, в которых компании реагируют. Это не универсальные рецепты, но каждый из них может помочь нам справиться с этой проблемой по-своему.
Замещение
«Черкизово» — один из крупнейших агропромышленных холдингов России. Компания активно ищет альтернативы для решения проблемы нехватки кадров: привлекает иностранных сотрудников, использует нейронные сети для обучения, обеспечивает коммуникацию на непопулярных языках. Другие работодатели переводят штатную работу на сменный график, чтобы снизить зависимость от «знакомого» персонала и повысить гибкость.
Программа «бывших»
Возвращение бывших сотрудников стало новой нормой. Около 1500 человек вернулись в Auchan (крупная сеть супермаркетов), а 800 — в Norilsk Nickel (крупнейший производитель цветных металлов). Это не только снижает издержки на адаптацию, но и повышает лояльность тех, кто остается: вернувшиеся сотрудники показывают, что «неполный рабочий день» не всегда является лучшим вариантом.
Фокус на молодежи
Компании систематически выстраивают отношения с будущими сотрудниками задолго до того, как они приходят в компанию - от колледжа до школы и даже детского сада. Но важны не только ранние "точки соприкосновения", но и конечные "точки соприкосновения" - молодые люди часто меняют свои решения, основываясь на последнем впечатлении.
Возрастные сотрудники
OBI, международная сеть магазинов товаров для ремонта и обустройства дома, демонстрирует противоположную тенденцию. Сосредоточившись на найме пожилых сотрудников, компания добилась высокой вовлеченности сотрудников (80%) и относительно низкой текучести кадров (40%), даже в секторе розничной торговли. Люди с большим жизненным опытом больше ценят стабильность и реже меняют карьеру.
Сильный HR-бренд
«Северсталь» (металлургия), «Хайнекен» (производство пива), «Альфа-банк» (финансовые услуги) — все они стремятся выйти за рамки своей отрасли, чтобы привлечь IT-специалистов, маркетологов, дизайнеров и другие востребованные таланты. Брендинг работодателя — это уже не просто подбор персонала, а создание у сотрудников ощущения, что компания — это среда для роста и развития всех профессионалов.
Недостатки сильных брендов
На первый взгляд, сильный HR-бренд — это определенно хорошо. Компания становится более привлекательной для соискателей, скорость отклика на вакансии увеличивается, а имидж компании улучшается. Однако есть и недостатки. Как только компания начинает рассматриваться рынком как «лучшее место для работы», она становится заметной для конкурентов. Рекрутеры будут намеренно «охотиться» на своих сотрудников — в конце концов, если кто-то работает в известной компании, то он или она, скорее всего, будет качественным экспертом.
Этот эффект особенно ярко выражен для компаний, которые успешно укрепили свой бренд: они сталкиваются с неожиданным ростом текучести кадров. Сильный бренд привлекает не только соискателей, но и рекрутеров. Поэтому создание HR-бренда — это не только внешнее продвижение, но и укрепление внутренних связей, улучшение условий и вовлеченности команды.
Не делегировать, а возглавить
Итог: вовлеченность сотрудников — это не функция HR, это корпоративная ответственность. Пока вовлеченность сотрудников рассматривается как функция HR, ее влияние будет ограниченным. Только когда все, от фронт-офиса до высшего руководства, начнут воспринимать эту тему серьезно, она действительно сможет начать менять корпоративную культуру и сокращать текучесть кадров.
Хороший пример — Евгений Копьев из «Эксмо». Он сначала «продает» компанию кандидату на собеседовании, потому что понимает, что сегодня важнее вызвать интерес у кандидата, чем отсеивать его. Именно в этом и заключается суть нового подхода: сами руководители являются носителями корпоративной культуры, а не просто делегируют эту роль HR-отделу.
Вот почему сегодняшние успешные компании часто те, где высшее руководство берет на себя ответственность за вовлеченность сотрудников, обсуждает ее на плановых совещаниях и фокусируется не только на показателях производительности, но и на поведении команды. Потому что современные сотрудники уходят не только за зарплатой, они уходят из-за безразличия. Они остаются ради смысла, вовлеченности и доверия. А их можно создать только изнутри.
Больше интересных статей здесь: Офис.
Источник статьи: Тренды вовлеченности: как сохранить лояльность сотрудников в условиях перемен .
